Artigo 2 - Razões para o Fim Essencial da Gestão Autoritária

Data de Publicação: 27 novembro 2020

Antes de deambularmos pelo COMO podemos mudar o estado atual do nosso Sistema de Ensino e do nosso Sistema Organizacional predominante é relevante colocarmos em perspectiva as razões que obrigam o fim necessário da potenciada gestão autoritária.

Iniciemos pelo contexto empresarial em que vivemos, onde a tecnologia e a globalização irão potenciar cada vez mais – Mundo VICA. Desconstruindo o conceito, a Volatibilidade indica a inconstância existente no dia-a-dia consolidada pelo aumento da velocidade da mudança com que temos de lidar no mundo empresarial; este aspecto impulsiona a Incerteza e traz a (necessária) consciência que o mundo empresarial é cada vez mais imprevisível; a Complexidade, que surge da ligação e interdependência de vários fatores (locais e globais) que tornam irrelevantes a tentativa de definir relações causa-efeito que tipicamente queremos estabelecer para nos apontar o caminho; tudo isto traz-nos uma enorme Ambiguidade, pela multiplicidade de significados e leituras que podem ser feitas da realidade e das condições existentes, o que dificulta em muito (tornam impossível, diria!) qualquer tipo de planeamento.

Neste cenário, bem real e disruptivo, faz sentido questionarmo-nos se faz sentido que um Gestor:

- Tome decisões por um grupo de pessoas?

- Planeie de forma irrepreensível o(s) próximo(s) ano(s) do seu departamento ou da sua empresa? E se passar a ser “apenas” um planeamento semestral, trimestral ou mesmo mensal?

- Lide sozinho com a pressão de tomar as decisões certas?

- Viva de forma saudável a responsabilidade solitária de tornar sustentável a sua divisão/departamento/empresa?

Há uns anos atrás (poucos, confesso!) possivelmente eu responderia a todas estas questões “SIM, é possível!”

Após alguma reflexão, explico porquê: primeiro por ter “nascido” a trabalhar em contextos hierarquizados em que esse comportamento era esperado de mim (tive de aculturar-me o que aconteceu ou até esteja a acontecer a muitos de vós); e segundo, porque as coisas iam correndo bem para mim, para a equipa e para a organização!

O problema está quando deixa de correr tudo bem e compreendemos que mais do que nós (eu e a minha equipa) e os erros que possamos ter cometido, é o sistema organizacional em que estamos envolvidos que não se compadece com o Mundo VICA. Porquê? Um sistema organizacional que tem por base uma gestão autoritária é necessariamente rígido e burocrático, em que a sua evolução e desenvolvimento depende de uma tomada de decisão que precisa de passar obrigatoriamente pelas camadas existentes – hierarquias – e respectivos gestores e possíveis sub-gestores. No final, a organização perdeu o ímpeto da mudança, deixou-se derrotar pela incerteza, não consegue lidar com a complexidade e falha no seu planeamento.

A burocracia e a política subjacente na tomada de decisão são as maiores inimigas de uma organização que quer evoluir e adaptar-se.

Percorrida a reflexão sobre o impacto do mundo VICA no gestor indivídual e no sistema organizacional hierárquico, passemos para a relação do gestor autoritário com os colaboradores tendo por base o perfil e motivações da geração mais presente no mercado do trabalho (a Gallup identificou como representando perto de 70% da força de trabalho no Mundo) – os Millenials, nascidos entre 1980 e 1996; e a Geração Z, que está agora a entrar no mercado do trabalho, nascidos entre 1996 e 2012. 

O que os estudos mostram acerca dos Millenials que choca com a gestão autoritária? São vários os aspectos:

1) Preferem trabalhar de forma colaborativa do que individualmente;

2) Valorizam o feedback constructivo por considerarem que é o ímpeto necessário e suficiente para se focarem nas áreas em que precisam de melhorar;

3) Dão igual valor à vertente profissional e pessoal;

4) Enquanto investem na organização onde trabalham, existe a expectativa que a empresa contribua para o seu crescimento profissional e individual em simultâneo;

5) Estão dispostos a dispor o seu tempo e esforço para crescerem e serem melhores profissionais, bem como, garantir algo de único para as organizações onde trabalham. Ao mesmo tempo não estão disponíveis para desempenhar a mesma função durante anos.

Da minha experiência, enquanto Millenial com a responsabilidade de gerir Millenials, consigo identificar os 5 pontos acima de forma clara e também neles as minhas “falhas” em termos de liderança e do sistema organizacional onde estava envolvido! E vocês?

E sobre a Geração Z? Ficam os inputs mais importantes:

1)    A mudança é muito bem recebida por eles e procuram constantemente novas ideias e experiências;

2)    Preferem trabalhar de forma independente e controlar o seu próprio destino, não querendo estar dependente de outros;

3)    Querem ser ouvidos e contribuir de forma igual para qualquer tema a ser discutido na organização, assim como ter acesso a informação diversificada e de forma contínua.

4)    Consideram que podem contribuir para a organização, como qualquer outra colega, seja de que geração for ou experiência tenha.

Aparentemente, se os Millenials já eram um problema para a maioria dos gestores actuais por falta de compreensão sobre as suas motivações, o que acontecerá quando a Geração Z começar a ganhar cada vez mais espaço nas organizações?

É preciso ter consciência que não há melhores ou piores gerações. Existe sim, uma maior diversidade que deve ser recebida com generosidade e inclusão, para ser “ouvida” e “compreendida” possibilitando a convivência intrageracional, sem os habituais estereótipos negativos - que de forma ociosa criamos quando queremos caracterizar o que não compreendemos no “outro”.

É imperativo termos em consideração que estas gerações são o presente das organizações e o seu futuro mais próximo, por isso sejamos inclusivos e sobretudo respeitemos a individualidade. O gestor que não o fizer será certamente rejeitado...continuamente.

Como é que estas gerações encaixam numa organização tradicional? E como é que o gestor autoritário pode gerir esta diversidade?

As respostas são: Não (encaixam certamente) e Não (consegue indubitavelmente)!

Farão sentido estes pressupostos tão actuais para demonstrar quão urgente é a mudança? Mudança do Papel do Líder? Mudança do(s) Sistema(s) Organizaciona(is) que potenciam o autoritarismo e sobretudo a burocracia?

Agora sim, temos via aberta para o próximo artigo: COMO podemos mudar os sistemas actuais? E que tipo de liderança prevalece?

P.S: Cada vez mais orgulhoso de pertencer a geração Millenials e reconhecer em mim as características acima descritas, sobretudo feliz por ter rejeitado cedo o processo de aculturação a um modus operandi que faz parte do passado 😊 

Bruno Leonardo

BeBolder Founder

Artigo 1 - As raízes profundas da Gestão Autoritária em Portugal

Data de Publicação: 12 setembro 2020

Portugal foi, desde o início da sua existência e ao longo dos séculos, um país reinado e dominado por estruturas organizacionais piramidais, o que na prática significou que nos habituámos a viver em hierarquias extremamente segmentadas em que a pessoa acima comanda e controla quem está abaixo.

Comecemos pelas hierarquias quem nos governaram e geriram durante séculos: as Hierarquias militares em que os Romanos tiveram uma indiscutível influência no nosso país – Existirá alguma estrutura militar mais segmentada que Legião Romana? – até uma ditadura militar que terminou há menos de 100 anos, a Hierarquia eclesiástica cuja influência termina no século XIV, a Monarquia até inícios do século 20 e finalmente a Política até 1975.

Mais do que um simples hábito, a tradição de hierarquização no nosso país é indiscutível, podemos obviamente discutir o peso que tem nos nossos tempos - maior ou menor consoante o que queremos ver e analisar - mas não podemos deixar de refletir quão culturalmente permanece instalada nos dias de hoje. Orgulhemo-nos ou não, é normal que de geração em geração, de forma mais ou menos consciente, passemos esta relação este gestor e gerido e os seus “papéis” expectáveis. Temos vindo a ser educados para tal.

E curiosamente o nosso sistema de ensino acaba por enfatizar esta tradição... devem-se estar a questionar: mas como? 

Então, está estudado e comprovado que os primeiros 7 anos de vida de uma criança são fundamentais na formação da sua personalidade, os pais têm um papel fundamental na forma como as mesmas “são geridas” ou “lideradas” tendo este período tem um tremendo impacto na forma como lidamos com os outros. Ao mesmo tempo, nesta fase da nossa vida iniciamos o nosso contacto com o sistema educativo e convivemos com as figuras mais presentes neste contexto - os Professores.

O sistema educativo regulado pelo Ministério da Educação, Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior tem vindo a definir (sobretudo no sector público) o papel do Professor como um profissional que tem a responsabilidade de partilhar em aula, para todos os alunos, matérias já pré-definidas que se encontram em livros que se repetem ano após ano. No final, são pedidos “trabalhos de casa” de preparação para os testes/exames, que são os momentos críticos de avaliação que permitem diferenciar e avaliar os alunos (entre excelentes a medíocres), em que apenas nesse momento se reconhece e diferencia o desenvolvimento e a aprendizagem dos alunos individualmente. O sistema impõe e o professor cumpre senão sai do sistema.

E o aluno? O aluno consente (na sua generalidade) e para seu desenvolvimento/reconhecimento converge com o sistema. Como é o seu dia-a-dia?

Fundamentalmente caracterizado pela audição (ou não) da partilha da matéria feita pelo professor; dificilmente questiona o que está a ser partilhado e se o fizer, maioritariamente a resposta do professor será uma repetição do que já foi dito; tira apontamentos (ou não); faz os exercícios (ou não); e depois estuda (ou não) para os testes/exames decorando (ou não) o que vem nos livros ou nos seus apontamentos. Depois, dá o seu melhor nesses momentos críticos de avaliação (com ou sem cábulas).

Nota que o “ou não” está intimamente ligado à personalidade do aluno e rejeição do regime.

A falta de acompanhamento individualizado e customizado é marcante, originando uma redução do envolvimento do aluno no seu processo de aprendizagem podendo inclusive levar à necessidade de corromper o sistema (através do uso de cábulas, por exemplo).

Estamos perante um sistema que não envolve os alunos, apenas os segmenta.

Mediante isto entramos no mercado de trabalho e temos esta bagagem histórica connosco, o que consideramos expectável de NÓS?

- o Eu que gere – mandar, pensar, tomar decisões, dar indicações, indicar o caminho e estabelecer a estratégia e os objetivos;

- o Eu que é gerido – é mandado, não precisa de pensar, ouve as decisões ou recebe as informações, segue orientações, entra no caminho desejado pelo gestor e cumpre os objetivos; (ou não!)

Estes dois “EUS” acabam por “criar” um sistema (organizacional) que se caracteriza pela centralização da decisão no gestor, desumanização, burocratização, competição não-saudável e foco no curto prazo.

Fará sentido? Pelo menos que faça reflectir... :)

Considero que estamos perante uma das ortodoxias mais antigas que temos e que é replicada naturalmente nas nossas organizações.

Num próximo artigo partilharei ideias como podemos mudar já este(s) sistema(s) e exemplos atuais de lideranças totalmente participativa e colaborativa.

Até já!

Bruno Leonardo

BeBolder Founder

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