Artigo 5 - A Busca pelo Santo Graal do Trabalho Remoto no Pós-Pandemia

Data de Publicação: 5 maio 2021

Nos últimos tempos tenho sido questionado sobre a melhor forma do trabalho remoto fazer parte do futuro das organizações no pós-pandemia.

Acho fantástico termos pessoas em Portugal a pensar com uma determinada antecedência sobre o futuro do trabalho, até porque este é um tema extremamente estratégico que irá reconhecer (positiva ou negativamente) uma organização no que toca à retenção e atração das suas actuais e futuras pessoas. Não é por acaso, que empresas como o Facebook, Spotify, Microsoft e Siemens se têm vindo a posicionar e a dar o exemplo.

Quando me questionam sobre este tema, há uma expectativa do outro lado que pela minha experiência e conhecimento do trabalho remoto, consiga garantir uma fórmula mágica, infalível e com regras e pressupostos bem definidos que permitam  uma generalização da prática.

No entanto, não consigo corresponder a esta expectativa! Porquê? Porque essa fórmula não existe!

O que existe é uma abordagem que eu considero a mais adequada e que está cem por cento focada no que é importante para as pessoas. Seja qual for a dimensão da organização, o processo inicia-se com os líderes das várias equipas a questionar individualmente os seus liderados:

1)    Quantas vezes por semana gostarias de trabalhar remotamente?

2)    Onde gostarias de trabalhar?

3)    Tens condições tecnológicas para trabalhar nesse(s) loca(is) de modo a conseguir colaborar com a equipa? Se não, porquê?

Esta última questão é muito relevante, pois caso a resposta seja “não”, é importante que o colaborador e o seu líder avaliem se é possível ter essas condições ou se o colaborador terá de reavaliar o seu local de trabalho de modo a que não se prejudique – a si e muito menos a ligação e colaboração com a sua equipa.

Depois destas questões estarem respondidas, os elementos das equipas devem reunir e definir em conjunto os pressupostos fundamentais para trabalharem da forma mais alinhada possível, respeitando o espaço de cada um e determinando momentos de feedback, team building e colaboração, que podem ser desenvolvidos de forma híbrida ou totalmente remota.

Imagino que se estejam a questionar: Mas qual é o papel do departamento de gestão de pessoas nesta temática? São eles que definem ou devem definir estes temas atráves de política generalizadas! Eles têm de ter a solução para isto!

Que papel têm os líderes neste alinhamento? Eles vão querer ter a oportunidade de tomar decisões!

Assim sendo, o departamento de gestão de pessoas consciencializa todos os colaboradores e equipas de que este processo tem de ser feito em conjunto e no máximo facilita as condições para que este aconteça. Os líderes das equipas podem ser facilitadores imparciais nestas reuniões ou podem solicitar a elementos externos à equipa (outros elementos da organização ou até externos à própria organização) que tenham esse papel junto das equipas e facilitem o acordo conjunto.

De assinalar que esta atuação tem sido utilizada com muito sucesso por equipas remotas espalhadas pelo mundo, habituadas a esta forma de trabalho muito antes da pandemia. Este processo incrementa a segurança psicológica existente nas equipas, pois permite a todos a possibilidade de falarem e exprimirem as suas opiniões, serem ouvidos e assim fazerem realmente parte da decisão.

A outra abordagem, é a tradicional forma de definir algo numa organização, em que um grupo de gestores e/ou o departamento de RH, definem se o trabalho remoto deve permanecer como forma de trabalho; e se sim, quais são as regras do jogo e respectiva política que a organização deve ter. Estas regras são criadas tendo por base os viés dessas pessoas envolvidas, os seus interesses, opiniões baseadas em políticas de outras organizações ou através de inquéritos alargados a todos com respostas pré-definidas. Esta última abordagem é a habitual, permitindo uma implementação mais fácil, simples, rápida e centralizada.

A minha sugestão é a mais morosa inicialmente, sobretudo por ser totalmente descentralizada, e pelo facto de que existirá (em princípio) uma tremenda diversidade de formas de trabalhar o que originará a necessidade de um suporte diferenciado e (talvez) mais dispendioso. Mas o mais marcante, é a autonomia e responsabilidade dada a cada colaborador no processo de definição do processo com um envolvimento desde o dia zero.

Recomendo que analisem o posicionamento do Facebook, a Spotify, a Microsoft e a nossa Outsystems sobre este tema, no centro da sua estratégia está a possibilidade de as suas pessoas escolherem...Coincidência(s)?! 

Bruno Leonardo

BeBolder Founder

Artigo 4 - O Lado Negro do Teletrabalho

na Pandemia

Data de Publicação: 19 abril 2021

O Teletrabalho tem sido um dos temas mais “badalados “no decorrer da pandemia, sobretudo por ser a única solução encontrada pelo Estado para a não-proliferação do vírus ao mesmo tempo que se mantem a Economia o mais ativa possível.

A solução é compreensível e provavelmente a única possível perante um contexto que desconhecemos e para o qual (ainda) estamos mal preparados. No entanto, é relevante ter um olhar crítico sobre esta forma de Teletrabalho que considero ser uma realidade desigual, desumana, ineficiente e enganosa. 

Vamos dissecar?

Comecemos pela realidade Enganosa. O trabalho que estamos a desenvolver é em casa, espaço esse que para muitos nunca seria o ideal para trabalhar, nem do ponto de vista tecnológico (má qualidade do sinal da internet, portátil sem câmara, etc.) nem em termos de comodidade (falta de espaço próprio, filhos a querer atenção, ergonomia desadequada, etc.). Numa verdadeira cultura de trabalho remoto é dada opção às pessoas de trabalharem onde realmente querem, tendo em conta as devidas condições para esse efeito e escolhendo os dias em que o querem fazer - desde que sempre alinhado com o propósito da sua função e da sua equipa.

É igualmente uma realidade Desumana, pela não-utilização da câmara para contactarmos uns com os outros nas reuniões ou outros momentos conjuntos, pela perda de noção de como é importante (man)termos momentos sociais e de como nos devemos comportar nesses contextos. Porque quando falamos uns com os outros, a nossa crença de que conseguimos fazer várias coisas ao mesmo tempo é destacada e na realidade não estamos verdadeiramente a prestar atenção ao outro, por não indagarmos o que se passa com os elementos da nossa equipa do ponto de vista pessoal, por intensificarmos o controlo dos indicadores.

Também é uma realidade Ineficiente, pois se já em muitas empresas se sofria de “reunite”, tal agravou-se e espalhou-se como o vírus por muitas outras. Para além da quantidade de reuniões, junta-se o facto de maioritariamente as mesmas serem repetitivas e/ou excederem mais de uma hora de duração, pecando por resultados e conclusões concretas no final. Quantas mais reuniões temos, menos tempo sobra para de facto “trabalharmos” e operacionalizarmos todas as tarefas que temos ao longo da semana. Conclusão, os horários estendem-se em muito e de forma improdutiva e deixo para vossa imaginação as consequências (individuais e coletivas) que se podem perpetuar...

Por fim, temos a realidade Desigual, com o facto da localização das nossas casas poder condicionar os acessos às redes de telecomunicações; sectores que não se conseguem adaptar a esta realidade; o investimento diferenciado das empresas disponibilizarem aos seus colaboradores o suporte necessário para terem as condições tecnológicas e ergonómicas necessárias e até ao apoio discrepante no desenvolvimento das competências para se trabalhar neste formato. Neste ponto, realçar que a falta de visão dos gestores do nosso País levou a que o trabalho remoto tivesse ficado na “gaveta”, uns por falta de vontade em investir...outros (maioritariamente) por falta de confiança nas suas equipas. Não é preciso investigar muito para se perceber que várias empresas fora de Portugal e nalguns (poucos) casos internos, o trabalho remoto já era uma forma de trabalhar perfeitamente aceitável, adequada e muito presente antes da pandemia.

Entretanto, o nosso Governo em conjunto com os parceiros sociais decidiram tornar o Teletrabalho obrigatório até ao final do ano, onde o pressuposto da não-proliferação do vírus se mantém e assim poderemos salvar mais vidas. Mas permanecem duas questões:

- O que estamos a fazer para mudar a realidade acima descrita?

- Que condições estamos a criar para que tenhamos uma verdadeira cultura de trabalho remoto numa disposição híbrida pós-pandemia?

Salvar vidas é fantástico, mas quando o trabalho representa 2/3 do nosso tempo útil a chave de grande parte da nossa felicidade está na nossa capacidade de humanizarmos o que fazemos!

O regresso à “normalidade” e das equipas aos escritórios não deverá voltar a ser uma realidade a curto-prazo por isso o que vamos fazer (já) para termos uma realidade bem diferente no futuro?

Bruno Leonardo

BeBolder Founder

Artigo 3 - Razões para o Fim Essencial da Gestão Autoritária

Data de Publicação: 27 novembro 2020

Antes de deambularmos pelo COMO podemos mudar o estado atual do nosso Sistema de Ensino e do nosso Sistema Organizacional predominante é relevante colocarmos em perspectiva as razões que obrigam o fim necessário da potenciada gestão autoritária.

Iniciemos pelo contexto empresarial em que vivemos, onde a tecnologia e a globalização irão potenciar cada vez mais – Mundo VICA. Desconstruindo o conceito, a Volatibilidade indica a inconstância existente no dia-a-dia consolidada pelo aumento da velocidade da mudança com que temos de lidar no mundo empresarial; este aspecto impulsiona a Incerteza e traz a (necessária) consciência que o mundo empresarial é cada vez mais imprevisível; a Complexidade, que surge da ligação e interdependência de vários fatores (locais e globais) que tornam irrelevantes a tentativa de definir relações causa-efeito que tipicamente queremos estabelecer para nos apontar o caminho; tudo isto traz-nos uma enorme Ambiguidade, pela multiplicidade de significados e leituras que podem ser feitas da realidade e das condições existentes, o que dificulta em muito (tornam impossível, diria!) qualquer tipo de planeamento.

Neste cenário, bem real e disruptivo, faz sentido questionarmo-nos se faz sentido que um Gestor:

- Tome decisões por um grupo de pessoas?

- Planeie de forma irrepreensível o(s) próximo(s) ano(s) do seu departamento ou da sua empresa? E se passar a ser “apenas” um planeamento semestral, trimestral ou mesmo mensal?

- Lide sozinho com a pressão de tomar as decisões certas?

- Viva de forma saudável a responsabilidade solitária de tornar sustentável a sua divisão/departamento/empresa?

Há uns anos atrás (poucos, confesso!) possivelmente eu responderia a todas estas questões “SIM, é possível!”

Após alguma reflexão, explico porquê: primeiro por ter “nascido” a trabalhar em contextos hierarquizados em que esse comportamento era esperado de mim (tive de aculturar-me o que aconteceu ou até esteja a acontecer a muitos de vós); e segundo, porque as coisas iam correndo bem para mim, para a equipa e para a organização!

O problema está quando deixa de correr tudo bem e compreendemos que mais do que nós (eu e a minha equipa) e os erros que possamos ter cometido, é o sistema organizacional em que estamos envolvidos que não se compadece com o Mundo VICA. Porquê? Um sistema organizacional que tem por base uma gestão autoritária é necessariamente rígido e burocrático, em que a sua evolução e desenvolvimento depende de uma tomada de decisão que precisa de passar obrigatoriamente pelas camadas existentes – hierarquias – e respectivos gestores e possíveis sub-gestores. No final, a organização perdeu o ímpeto da mudança, deixou-se derrotar pela incerteza, não consegue lidar com a complexidade e falha no seu planeamento.

A burocracia e a política subjacente na tomada de decisão são as maiores inimigas de uma organização que quer evoluir e adaptar-se.

Percorrida a reflexão sobre o impacto do mundo VICA no gestor indivídual e no sistema organizacional hierárquico, passemos para a relação do gestor autoritário com os colaboradores tendo por base o perfil e motivações da geração mais presente no mercado do trabalho (a Gallup identificou como representando perto de 70% da força de trabalho no Mundo) – os Millenials, nascidos entre 1980 e 1996; e a Geração Z, que está agora a entrar no mercado do trabalho, nascidos entre 1996 e 2012. 

O que os estudos mostram acerca dos Millenials que choca com a gestão autoritária? São vários os aspectos:

1) Preferem trabalhar de forma colaborativa do que individualmente;

2) Valorizam o feedback constructivo por considerarem que é o ímpeto necessário e suficiente para se focarem nas áreas em que precisam de melhorar;

3) Dão igual valor à vertente profissional e pessoal;

4) Enquanto investem na organização onde trabalham, existe a expectativa que a empresa contribua para o seu crescimento profissional e individual em simultâneo;

5) Estão dispostos a dispor o seu tempo e esforço para crescerem e serem melhores profissionais, bem como, garantir algo de único para as organizações onde trabalham. Ao mesmo tempo não estão disponíveis para desempenhar a mesma função durante anos.

Da minha experiência, enquanto Millenial com a responsabilidade de gerir Millenials, consigo identificar os 5 pontos acima de forma clara e também neles as minhas “falhas” em termos de liderança e do sistema organizacional onde estava envolvido! E vocês?

E sobre a Geração Z? Ficam os inputs mais importantes:

1)    A mudança é muito bem recebida por eles e procuram constantemente novas ideias e experiências;

2)    Preferem trabalhar de forma independente e controlar o seu próprio destino, não querendo estar dependente de outros;

3)    Querem ser ouvidos e contribuir de forma igual para qualquer tema a ser discutido na organização, assim como ter acesso a informação diversificada e de forma contínua.

4)    Consideram que podem contribuir para a organização, como qualquer outra colega, seja de que geração for ou experiência tenha.

Aparentemente, se os Millenials já eram um problema para a maioria dos gestores actuais por falta de compreensão sobre as suas motivações, o que acontecerá quando a Geração Z começar a ganhar cada vez mais espaço nas organizações?

É preciso ter consciência que não há melhores ou piores gerações. Existe sim, uma maior diversidade que deve ser recebida com generosidade e inclusão, para ser “ouvida” e “compreendida” possibilitando a convivência intrageracional, sem os habituais estereótipos negativos - que de forma ociosa criamos quando queremos caracterizar o que não compreendemos no “outro”.

É imperativo termos em consideração que estas gerações são o presente das organizações e o seu futuro mais próximo, por isso sejamos inclusivos e sobretudo respeitemos a individualidade. O gestor que não o fizer será certamente rejeitado...continuamente.

Como é que estas gerações encaixam numa organização tradicional? E como é que o gestor autoritário pode gerir esta diversidade?

As respostas são: Não (encaixam certamente) e Não (consegue indubitavelmente)!

Farão sentido estes pressupostos tão actuais para demonstrar quão urgente é a mudança? Mudança do Papel do Líder? Mudança do(s) Sistema(s) Organizaciona(is) que potenciam o autoritarismo e sobretudo a burocracia?

Agora sim, temos via aberta para o próximo artigo: COMO podemos mudar os sistemas actuais? E que tipo de liderança prevalece?

P.S: Cada vez mais orgulhoso de pertencer a geração Millenials e reconhecer em mim as características acima descritas, sobretudo feliz por ter rejeitado cedo o processo de aculturação a um modus operandi que faz parte do passado 😊 

Bruno Leonardo

BeBolder Founder

Artigo 2 - As raízes profundas da Gestão Autoritária em Portugal

Data de Publicação: 12 setembro 2020

Portugal foi, desde o início da sua existência e ao longo dos séculos, um país reinado e dominado por estruturas organizacionais piramidais, o que na prática significou que nos habituámos a viver em hierarquias extremamente segmentadas em que a pessoa acima comanda e controla quem está abaixo.

Comecemos pelas hierarquias quem nos governaram e geriram durante séculos: as Hierarquias militares em que os Romanos tiveram uma indiscutível influência no nosso país – Existirá alguma estrutura militar mais segmentada que Legião Romana? – até uma ditadura militar que terminou há menos de 100 anos, a Hierarquia eclesiástica cuja influência termina no século XIV, a Monarquia até inícios do século 20 e finalmente a Política até 1975.

Mais do que um simples hábito, a tradição de hierarquização no nosso país é indiscutível, podemos obviamente discutir o peso que tem nos nossos tempos - maior ou menor consoante o que queremos ver e analisar - mas não podemos deixar de refletir quão culturalmente permanece instalada nos dias de hoje. Orgulhemo-nos ou não, é normal que de geração em geração, de forma mais ou menos consciente, passemos esta relação este gestor e gerido e os seus “papéis” expectáveis. Temos vindo a ser educados para tal.

E curiosamente o nosso sistema de ensino acaba por enfatizar esta tradição... devem-se estar a questionar:

mas como? 

Então, está estudado e comprovado que os primeiros 7 anos de vida de uma criança são fundamentais na formação da sua personalidade, os pais têm um papel fundamental na forma como as mesmas “são geridas” ou “lideradas” tendo este período tem um tremendo impacto na forma como lidamos com os outros. Ao mesmo tempo, nesta fase da nossa vida iniciamos o nosso contacto com o sistema educativo e convivemos com as figuras mais presentes neste contexto - os Professores.

O sistema educativo regulado pelo Ministério da Educação, Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior tem vindo a definir (sobretudo no sector público) o papel do Professor como um profissional que tem a responsabilidade de partilhar em aula, para todos os alunos, matérias já pré-definidas que se encontram em livros que se repetem ano após ano. No final, são pedidos “trabalhos de casa” de preparação para os testes/exames, que são os momentos críticos de avaliação que permitem diferenciar e avaliar os alunos (entre excelentes a medíocres), em que apenas nesse momento se reconhece e diferencia o desenvolvimento e a aprendizagem dos alunos individualmente. O sistema impõe e o professor cumpre senão sai do sistema.

E o aluno? O aluno consente (na sua generalidade) e para seu desenvolvimento/reconhecimento converge com o sistema. Como é o seu dia-a-dia?

Fundamentalmente caracterizado pela audição (ou não) da partilha da matéria feita pelo professor; dificilmente questiona o que está a ser partilhado e se o fizer, maioritariamente a resposta do professor será uma repetição do que já foi dito; tira apontamentos (ou não); faz os exercícios (ou não); e depois estuda (ou não) para os testes/exames decorando (ou não) o que vem nos livros ou nos seus apontamentos. Depois, dá o seu melhor nesses momentos críticos de avaliação (com ou sem cábulas).

Nota que o “ou não” está intimamente ligado à personalidade do aluno e rejeição do regime.

A falta de acompanhamento individualizado e customizado é marcante, originando uma redução do envolvimento do aluno no seu processo de aprendizagem podendo inclusive levar à necessidade de corromper o sistema (através do uso de cábulas, por exemplo).

Estamos perante um sistema que não envolve os alunos, apenas os segmenta.

Mediante isto entramos no mercado de trabalho e temos esta bagagem histórica connosco, o que consideramos expectável de NÓS?

- o Eu que gere – mandar, pensar, tomar decisões, dar indicações, indicar o caminho e estabelecer a estratégia e os objetivos;

- o Eu que é gerido – é mandado, não precisa de pensar, ouve as decisões ou recebe as informações, segue orientações, entra no caminho desejado pelo gestor e cumpre os objetivos; (ou não!)

Estes dois “EUS” acabam por “criar” um sistema (organizacional) que se caracteriza pela centralização da decisão no gestor, desumanização, burocratização, competição não-saudável e foco no curto prazo.

Fará sentido? Pelo menos que faça reflectir... :)

Considero que estamos perante uma das ortodoxias mais antigas que temos e que é replicada naturalmente nas nossas organizações.

Num próximo artigo partilharei ideias como podemos mudar já este(s) sistema(s) e exemplos atuais de lideranças totalmente participativa e colaborativa.

Até já!

Bruno Leonardo

BeBolder Founder

Artigo 1 - Bem-vinda "Nova cultura humilde

do Erro"

Data de Publicação: 6 abril 2020

Platão foi um célebre filósofo e matemático do período clássico da Grécia Antiga tendo sido fundador da Academia de Atenas, considerada a primeira instituição de educação superior do mundo ocidental.

 

A Academia é criada fruto da sua peregrinação de doze anos pós-execução de Sócrates (seu mestre) em que ele considera que a acção do Estado foi imoral e uma demonstração de um sistema defeituoso. Na sua Academia, o conhecimento é considerado como vivo e dinâmico, ou seja, nunca considerado verdade definitiva ou sagrada, mas sim, passível de discussão, de estar ultrapassado ou até mesmo errado.

 

O erro faria assim parte da aprendizagem e da evolução; o perdão, parte do processo da evolução do Homem ou da alma para quem em tal acredita.

A sua célebre frase “Errar é humano, mas também é humano perdoar. Perdoar é próprio de almas generosas”, nunca fez tanto sentido – 2500 anos depois. Já fazia antes, mas no meio do nosso individualismo e corrida desenfreada pelo dia de amanhã, simplesmente esquecemos - ou menos interessante ainda -, algo que não faz parte de (alguns) nós.

Para não vos confundir e pensarem que considero que tudo é perdoável, importante é no nosso dia-a-dia distinguirmos o “erro” da “negligência”. A “negligência” é um alerta vermelho ou até um pressuposto definitivo para o mais negativo de qualquer relação, seja ela profissional, pessoal ou amorosa. Se há volta a dar ou não, fica ao critério de cada um.

O “erro” é necessário, em que a atitude perante ele é o desafio que nos irá diferenciar.

Na loucura diária do capitalismo, o erro é uma perda de tempo, é intolerável, é um nó na garganta, desgasta relações diminuindo a moral de quem o faz e em simultâneo, aumenta o poder psicológico de quem lidera sobre o errante. Torna assim, as relações preservas e cínicas.

“Incompetente”, “incapaz”, “inexperiente” são características que atribuímos a quem erra, que aliás surgem até nas definições de termos literários da própria palavra “erro”. Agora, façamos o seguinte exercício: levante a mão quem nunca o foi, ou não se sentiu um destes três adjectivos em vários momentos da sua vida (a minha ficou em baixo e não é só por estar a escrever este artigo).

Se olharmos para os percursos dos maiores empreendedores a nível nacional e mundial, todos eles passaram por momentos negativos, cometeram erros, aprenderam e voltaram mais fortes.

Daí que, dos pontos mais positivos que encontro nesta crise é verificar como “a alta esfera” da nossa sociedade (políticos, cientistas, jornalistas, especialistas) têm errado de forma constante e consistente, na sua maioria a assumir e admitir rapidamente o erro. Atenção, quem nem todos, naturalmente! Mas daí, também se separam os verdadeiros líderes do presente e futuro, dos gestores orgulhosamente perfeitos na sua imperfeição.

E nas vossas empresas, como estão os vossos líderes a gerir os seus erros e os vossos?

Como colaborador, como lidam com o vosso erro e com o erro do vosso líder?

 

Finalmente, há uma mensagem constante de que todos os dias aparecem desafios novos com este vírus, por isso é normal que não estejamos prontos, tenhamos interpretações diferentes, ajuizemos mal, e consequentemente novos erros sejam cometidos.

A questão que deixo é: Isto não fez, faz e fará parte da nossa vida? Ou pensamos que conseguimos controlar e prever o futuro?

Humildade, Solidariedade e Perdão que venham para ficar e que não sejam um simples preâmbulo da nossa vida.

Bruno Leonardo

BeBolder Founder